中联重科发展混合所有制的经验表明,管理层员工和战略投资者受让建机院328455新澳门路线网址.1%的国有股权

日期:2020-03-19编辑作者:产品展示

【机械网】讯  党的十八届三中全会指出:“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。”  作为中国工程机械领头羊的中联重科,就是借助混合所有制改革,由1992年的50万元注册资本起步,到2012年年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元;同时,通过企业的重组并购和资金整合,中联重科由一个内陆小公司成长为享誉全球的国际性工程机械大企业,奋斗目标直指全球工程机械行业前三强。  这一切,得益于中联重科的混合所有制改革。如果说年轻的中联重科国际化征程是“火箭”般的速度,那么混合所有制改革则是其坚固而强效的“助推器”。  中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院,拥有50余年的技术积淀,是中国工程机械技术发源地。成立至今的近22年间,中联重科不断进行体制、机制创新,通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市,最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。  1992年,时任长沙建机院副院长的詹纯新带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司,走科技成果转化之路。  1997年,技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。同时,国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破,在建设部的指导下,中联重科股份制改造拉开序幕。  经历重重困难,最终由建机院作为主发起人,中联公司正式改组为长沙中联重工科技发展股份有限公司。其中,建机院占股74.75%。  2000年10月,中联重科登录深交所,上市发行5000万股A股,募集资金6.14亿元,在上市发行后1.5亿股总资本中,国有股49.83%,其他股东50.17%。  经历股改上市后的中联重科,初步实现股权多元化和良好的治理结构,但依然存在国有股一股独大的状况。传统国有科研院所的监管企业与市场化运作不相适应的矛盾也显露出来:人浮于事、论资排辈、因人设岗……年轻的中联重科面临着重重考验。  幸运的是,中联重科领导层及时看到了原有体制的弊端,当机立断在2005年至2006年间,大胆进行体制创新,确立了“裂变+聚变=全球化”的发展战略,将原有管理方式“打碎了重捏”。2003年,长沙建机院划归湖南省。2004年11月,湖南省国企改革办批准同意长沙建机院改制总体方案。2005年10月,长沙建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。  “天赐良缘”,联想控股的弘毅投资在2006年开始与中联重科“联姻”,并在中联重科改制重组进程中起到了非同一般的作用。2006年5月,弘毅受让深圳金信安所持中联重科15.83%股权,成为中联重科第二大股东。  2006年5月,湖南省国资委挂牌转让长沙建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工,8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。  2008年,长沙建机院清算注销。2009年3月,其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后,中联重科仍由国有股东控股,但股权结构发生变化,第一大股东湖南省国资委持股24.99%;管理层持股比例为12.56%,弘毅投资持股12.36%,其他股东持股50.09%。  2010年12月,中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次公开发行H股10亿股,募集资金总额150亿港元,包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。中联重科股权国际化的大门正式打开。  如今,中联重科已形成国有相对控股、股权多元化的格局。这样的股权结构,让中联重科在一个更自主和更自由的环境中实现了跨越式发展:由1992年的50万元注册资本起步,到2012年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元。  全国“两会”前夕,在国务院国资委新闻中心主办的“样本的力量——混合所有制企业发展研讨会”上,中联重科作为样本企业受邀参会。副总裁孙昌军在会上表示,实现混合所有制的中联重科将充分利用国内国际资本两大平台,力争三至五年内进入工程机械全球前三,成为真正的全球化企业。  商务部日前公布的数据显示,2013年,我国对外直接投资同比增长16.8%。在全球经济一体化的形势下,中国企业“走出去”步入加速发展的阶段。但伴随着海外投资高潮的是中国企业在对外投资过程中的低成功率。  公开的市场研究数据显示,中国企业海外并购成功的比例不超过14%,远低于全球25%的平均水平。值得一提的是,其中很多失败案例,都不是因为商业因素,而是受困于“国家队”身份。著名经济学家厉以宁对此曾给出解决办法:发展混合所有制能解决我国企业“走出去”时遇到的这一难题。“混合所有制企业‘走出去’不会被其他国家所限制,也不会因力量小成不了气候,假定混合所有制还有外资参加,这样对企业‘走出去’是有好处的。”  中联重科也用实际案例为上述观点提供了佐证。2008年,中联重科成功收购全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA,为中国工程机械向欧洲及更广阔的海外市场开拓打下基石。  有了并购CIFA的成功海外实践做铺垫,中联重科国际化进程日渐加快:2011年6月,中联重科与德国JOST起重机有限公司在德国法兰克福签署技术转让协议,买断国际社会公认的塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品的全套技术;2012年8月,中联重科首次海外建厂落子印度,与印度Electro-Mech公司合资建立塔式起重机业务基地;2012年10月,与意大利RIBA公司合资建立高碳材料有限公司;2013年12月,并购全球干混砂浆设备品牌——位于德国Neuenburg的M-TEC公司。  事实上,从中联重科在国际市场打拼的经验还可以看出,混合所有制不但能解决企业的“身份”问题,更有利于企业在国际资本市场上灵活运作、引进外资,从而实现全球资源的优化配置,提高企业全球化经营能力。  2010年,中联重科通过H股上市完善了混合所有制发展模式,引入了包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行。在实现与资本市场全面接轨之时,中联重科国际化取得持续突破。  借助H股融资,中联重科加速海外营销网络、海外生产基地、海外研发中心的建设,成功实现全球资源的优化配置,成为全球化经营的领先者。资料显示,在中联重科H股融资的17亿美元中,有近7亿美元用于国内项目的改造,剩下的则用于对CIFA的支持和提升,拓展俄罗斯、巴西等海外新兴市场,以及15家海外销售和服务平台的建设。  2012年中联重科成功发行美债,并用之于海外研发中心、生产制造中心的建设。其中,研发中心主要分布在美国、德国、日本等地,而生产制造中心则按照市场布局:美国、俄罗斯、土耳其、巴西、印度、印尼。剩下的则用于全球形象店、物流中心、备件中心的建设,并增加35家新的海外销售和服务平台。  数据显示,目前中联重科已在近80个国家建立了销售和服务平台。覆盖五大洲,囊括印度、澳大利亚、阿尔及利亚、俄罗斯、阿联酋、美国、荷兰、英国、白俄罗斯、韩国、巴西、利比亚、埃及等在内的全球重点市场。  2013年,中联重科海外收入强势增长,达到35亿元。从索契冬奥会的主办地俄罗斯到2014年世界杯的主办地巴西,从代表高端市场的欧美到新兴市场亚非拉,几乎在全球所有重大工程建设中都有中联重科产品的身影。  “中联重科发展混合所有制的经验表明,实现股权多元化,有利于各种资本优势互补,这也是打造世界级企业的必由之路。”湖南省国资委副主任张美诚表示。【打印】 【关闭】

混合所有制改革:中联重科全球化的“助推器”

www.d1cm.com2014/03/27 09:23来源:中国经济时报

党的十八届三中全会指出:“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。”

作为中国工程机械领头羊的中联重科,就是借助混合所有制改革,由1992年的50万元注册资本起步,到2012年年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元;同时,通过企业的重组并购和资金整合,中联重科由一个内陆小公司成长为享誉全球的国际性工程机械大企业,奋斗目标直指全球工程机械行业前三强。

这一切,得益于中联重科的混合所有制改革。如果说年轻的中联重科国际化征程是“火箭”般的速度,那么混合所有制改革则是其坚固而强效的“助推器”。

中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院,拥有50余年的技术积淀,是中国工程机械技术发源地。成立至今的近22年间,中联重科不断进行体制、机制创新,通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市,最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。

1992年,时任长沙建机院副院长的詹纯新带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司,走科技成果转化之路。

1997年,技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。同时,国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破,在建设部的指导下,中联重科股份制改造拉开序幕。

经历重重困难,最终由建机院作为主发起人,中联公司正式改组为长沙中联重工科技发展股份有限公司。其中,建机院占股74.75%。

2000年10月,中联重科登录深交所,上市发行5000万股A股,募集资金6.14亿元,在上市发行后1.5亿股总资本中,国有股49.83%,其他股东50.17%。

经历股改上市后的中联重科,初步实现股权多元化和良好的治理结构,但依然存在国有股一股独大的状况。传统国有科研院所的监管企业与市场化运作不相适应的矛盾也显露出来:人浮于事、论资排辈、因人设岗……年轻的中联重科面临着重重考验。

幸运的是,中联重科领导层及时看到了原有体制的弊端,当机立断在2005年至2006年间,大胆进行体制创新,确立了“裂变+聚变=全球化”的发展战略,将原有管理方式“打碎了重捏”。

2003年,长沙建机院划归湖南省。2004年11月,湖南省国企改革办批准同意长沙建机院改制总体方案。2005年10月,长沙建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

“天赐良缘”,联想控股的弘毅投资在2006年开始与中联重科“联姻”,并在中联重科改制重组进程中起到了非同一般的作用。2006年5月,弘毅受让深圳金信安所持中联重科15.83%股权,成为中联重科第二大股东。

2006年5月,湖南省国资委挂牌转让长沙建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工,8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。

2008年,长沙建机院清算注销。2009年3月,其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后,中联重科仍由国有股东控股,但股权结构发生变化,第一大股东湖南省国资委持股24.99%;管理层持股比例为12.56%,弘毅投资持股12.36%,其他股东持股50.09%。

2010年12月,中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次公开发行H股10亿股,募集资金总额150亿港元,包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。中联重科股权国际化的大门正式打开。 如今,中联重科已形成国有相对控股、股权多元化的格局。这样的股权结构,让中联重科在一个更自主和更自由的环境中实现了跨越式发展:由1992年的50万元注册资本起步,到2012年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元。

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(责任编辑:David)

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【机械网】讯  中联重科股份有限公司副总裁孙昌军  党的十八届三中全会指出,国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式。  从1992年成立至今,中联重科不断创新体制机制,通过自身的股份制改造上市,母公司改制最后到整体上市,成为股权多元化的A股+H股的上市公司,最终形成了湖南省国资委管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者和其他流通股东共同持股的混合所有制的产权结构。  混合所有制的体制创新让公司实现了跨越式发展,连续21年平均复合增长率超过50%,2012年销售产值超过900亿元,利税超过120亿元,位居全球工程机械第六强。湖南省国资委持有的国有资产最高增值超过了800倍,国有股现金分红超过12亿元,极大地实现了国有资产的保值增值,有效地放大了国有资本的功能,实现了各种所有制资本的共同发展。  中联重科的实践表明,发展、完善企业的混合所有制体制,创新是灵魂,规范是前提,民主是保障,开放是关键,促进企业可持续发展是企业的最终目的。  创新是灵魂  不同性质的资本以市场为纽带融合成利益共同体。  混合所有制变革不仅在于实现了股权混合多元的体制,更重要的是由此建立起了科学的法人治理、激励约束并重的运行机制,实现体制、治理、机制三位一体的创新。  从体制创新来看,中联重科混合所有制的确立主要基于公司自身的股份制改造和大股东长沙建设机械(600984,股吧)研究院(下称“长沙建机院”)的改制。两大主体的变革,最后交汇于大股东的整体上市,形成了典型的混合股权结构,不同性质的资本融合成以市场为纽带的利益共同体。无论是管理层、国有股东还是境外资本,所占股份都在20%以下,特别是管理层,股权比例不到6%,中联重科实现了股权相对分散、股东相互制衡、利益共生共赢的格局。  从治理创新来看,股权混合是改革的手段而不是目的。它的优势要通过创新法人治理来保障。中联重科的公司治理以法律法规为前提,同时贯穿了市场化原则,适应和保障了股权多样化的要求。具体来说,一是董事会真正成为资本意志表达和决策的平台。二是国有产权代表真正履职。三是独立董事真正独立。四是战略投资者具有广泛的国际视野,在企业改制创新与战略运营方面提供了卓有成效的支持。  在运行机制上,中联重科公司主要从战略、管控、技术三方面来构建良好的运行机制。战略上,保障发展的方向不偏、节奏不乱、力度不减,实现转型升级;管控模式上,探索模拟股份制模式,责权利高度统一;技术上,促进技术、市场的深度融合,推行项目管理,巩固行业技术的领先地位。  规范是前提  改制总体方案要依法依规,股权转让要公开公允,内部分配要公正透明。  规范是企业改制改革的第一要义,依法依规是中联重科不容动摇的铁律。在规范和效率的选择上,规范始终摆在中联重科的首位。  改制总体方案要依法依规。原中联重科的母公司长沙建机院的改制方案严格遵照各项法律、规范和流程,不但得到了省属国企改革领导小组办公室的批准,还得到了湖南省常务会议的审核批准。股权转让要公开公允。按照湖南省国资委2006年79号文件要求,通过公开挂牌,管理层员工和战略投资者受让建机院32.1%的国有股权,在母公司层面融入了员工和外资股东,形成多元开放的股权架构。内部分配要公正透明。改制总体方案的形成,职工持股认购额度分配等关键环节,对职工完全公开,并经过职代会的审议通过。  民主是保障  员工在观念上认同,是改革达到预期目标的重要因素。  中联重科21年来变革力度很大,始终平稳推进,没有出现大波大浪。对内实现充分的民主,使员工在观念上认同,这是改革达到预期目标的一个重要因素。  员工的观念转变需要公司引导。先要有全员观念的转变,后才有企业决策的民主。员工一旦从理念、情感上达成认同,就会自愿与企业同行,创造性完成各自工作目标。首先,信息需要公开透明。在体制改制过程中,改制依据的文件和国家法律法规,必须要让所有参与者了然于心,才能行使自己的投票权。其次,职代会的作用需要充分发挥。通过多轮投票选举产生职代会代表,职工代表充分发挥沟通桥梁作用,每一项改革决策的酝酿与形成全部交职代会表决通过。  开放是关键  混合所有制本身就体现了一种包容开放的精神,而中联重科的开放促成了企业混合所有制改革的先行先试。  吸纳融合股权的开放。母公司的改制是中联重科混合所有制改革成功的关键一步。母公司长沙建设机械研究院从纯国有的科研院所到院所转制企业,再融入战略投资者和职工股权,最后完全融入上市公司,使中联重科成为一家没有母公司,并且融合了国资、外资、民资等不同性质股权的公众公司。  资本运营的开放。中联重科与资本市场全面接轨,不仅进入了股票市场,而且进入了债券市场。公司先后实现国内A股上市、香港H股上市,并且成功发行短期、中期和长期组合的美元债,拓宽了资本通道。以资本为纽带,公司先后并购了浦沅集团、意大利CIFA公司等10余家国内外企业,提高了资源整合与创新能力,实现了主业核心竞争力的提升。  文化管理的开放。股权的分散性必然要求不同的所有者形成凝聚力,建立共同的企业核心价值观。中联重科以诚信、包容、执着、担当作为企业文化的内核,通过包容、尊重、理解与主动适应达成文化融合,共享成果。以负责的行为,尊重彼此,尊重规则,遵守现代市场经济的契约精神,各施所长,和谐统一。  可持续是目的  国有资本以稳健和使命为特征,在企业中扮演了“定海神针”的角色。  在中联重科的多元股权结构中,国有资本以稳健和使命为特征,在企业中扮演了“定海神针”的角色,保证了企业发展有主心骨,不漂浮、不游弋。灵活而且具有独立天性的外资和社会资本具有极强的资源整合能力,是混合所有制中最具活力的变量因素。通过建立管理层和员工的股权激励,将企业管理者的个人价值放到市场进行评判和裁定,与公司的长远经营挂钩,激发了经营管理团队和员工的活力与积极性。在企业可持续发展总体目标上,资本各方实现了协同共赢,形成了能支持企业可持续发展的体制。  中联重科股份制改造大事记  1992年  长沙建机院员工创办中联重科。  2000年  中联重科登陆深交所,建机院持股49.83%。  2005年  建机院成为国有资本绝对控股的有限责任公司。  2006年  湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%的股权。  2007年  建机院向中联重科出售相关经营性资产,后者实现整体上市。  2008年  建机院完成工商注销手续。  2009年  建机院所持41.86%的股票,由其股东承继,其中省国资委直接持股24.99%。  2010年  中联重科在香港上市。【打印】 【关闭】

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