詹纯新领导的建机院与中联融合为,贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程

日期:2020-03-19编辑作者:845566网址

【机械网】讯  中联重科成立之始,承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心,更承载着中国科研体制改革的历史重任。  22年来,以股权多元化为核心的公司治理结构变革,贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程,实现了股东、社会、国有资产价值的最大化。  1996年,中联的产品不断得到市场认可,业绩已具备上市条件。这一年,詹纯新作为中联的法人代表,还走上了建机院院长岗位。  “当时改革有两条路径选择:一是中联从建机院脱离出来,另起炉灶;二是采用‘一套人马、两块牌子’。”  “手心手背都是肉”,选择第二条路径!就这样,詹纯新领导的建机院与中联融合为“唇齿相依、利益一致”的共同体。建机院所属研究所(室)成建制地划归中联,成为其下属各相应子公司的科研开发中心。科技人员全力投入课题研究。很快,一大批技术先进、适应市场的科研成果陆续问世。  但随着建机院机构和人员并入中联,旧体制下“单位”的老习气也开始在中联蔓延:论资排辈、因人设岗、吃大锅饭……几十年累积下来的体制弊端,制约着这个新生企业进一步发展。“我们实行科研体制改革,不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所,同时多了一个传统的国有企业。”詹纯新清醒地意识到,解决深层次矛盾的唯一办法,就是建立现代企业制度。  1997年,在建设部指导下,中联股份制改造拉开序幕。  然而从事业单位向股份制企业转变,却遭到建机院科研人员抵制。“我今天还是国家干部,明天怎么就成了企业员工身份—失业了怎么办?”  生产力的解放程度,取决于人的思想观念的解放程度。面对着建机院旧有的人事格局,唯有将原有管理方式“打碎了重捏”,才能迸发出新的活力。  1997年,建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革。精简机构,管理部门由14个减为7个;正式职工的人事档案全部封存,全员竞聘上岗,以岗定酬;未能上岗的职工,不论原级别、资历,一边参加技能培训,一边继续寻找岗位,3年内可以享受基本工资和社会保险(放心保)。  1999年,乘着全国科研机构企业化转制的东风,建机院全面完成对中联的产权结构改革,将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业—中联重科。  2000年,中联重科成功登陆中国A股市场,成为一家公众公司。  改制,不可能一蹴而就。  此时的建机院被视为“三不像”:既不像建设部下面的科研院所,又不像湖南省政府的事业单位;与此同时,企业管理矛盾逐步显现:国有企业“一股独大”,员工积极性不高。  我国科研院所改制的“典范”面临新的考验。  2004年11月,建机院分阶段改制开始实施。  2005年10月,建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。  2006年5月,湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工(一方科技和长沙合盛科技投资有限公司),8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。  2007年,建机院向中联重科出售与其主业相关的经营性资产,实现整体上市。6月开始清算注销。  2008年的最后一天,湖南省工商行政管理局下发了《注销登记通知书》,准予建机院注销登记。至此,走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任,曾经的国家级科研院所、行业技术发源地,最终完全融入中联重科。  中联重科,也因此成为一家没有母公司的整体上市公司,构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。  2010年,中联重科H股在香港联交所上市。  通过持续的体制改革,詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”,成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。  通过对企业进行产权结构改革,中联重科构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。  消除了体制性障碍,科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。在引入战略投资者后的6年内,中联重科营业收入由40多亿增至2012年的902亿元,利税由7.57亿增至近120亿元。【打印】 【关闭】

打碎重捏出活力 中联重科产权制度改革探索

www.d1cm.com2014/03/25 09:17来源:湖南日报

中联重科成立之始,承载的不仅仅是创业者产业报国的雄心,更承载着中国科研体制改革的历史重任。

22年来,以股权多元化为核心的公司治理结构变革,贯穿了中联重科科技产业化、产业科技化、企业全球化的全过程,实现了股东、社会、国有资产价值的最大化。

1996年,中联的产品不断得到市场认可,业绩已具备上市条件。这一年,詹纯新作为中联的法人代表,还走上了建机院院长岗位。

“当时改革有两条路径选择:一是中联从建机院脱离出来,另起炉灶;二是采用‘一套人马、两块牌子’。”

“‘手心手背都是肉’,选择第二条路径!”就这样,詹纯新领导的建机院与中联融合为“唇齿相依、利益一致”的共同体。建机院所属研究所成建制地划归中联,成为其下属各相应子公司的科研开发中心。科技人员全力投入课题研究。很快,一大批技术先进、适应市场的科研成果陆续问世。

但随着建机院机构和人员并入中联,旧体制下“单位”的老习气也开始在中联蔓延:论资排辈、因人设岗、吃大锅饭……几十年累积下来的体制弊端,制约着这个新生企业进一步发展。

“我们实行科研体制改革,不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所,同时多了一个传统的国有企业。”詹纯新清醒地意识到,解决深层次矛盾的唯一办法,就是建立现代企业制度。

1997年,在建设部指导下,中联股份制改造拉开序幕。

然而从事业单位向股份制企业转变,却遭到建机院科研人员抵制。“我今天还是国家干部,明天怎么就成了企业员工身份——失业了怎么办?”

生产力的解放程度,取决于人的思想观念的解放程度。面对着建机院旧有的人事格局,唯有将原有管理方式“打碎了重捏”,才能迸发出新的活力。

1997年,建机院实行了“全员下岗竞争上岗”的内部人事制度改革。精简机构,管理部门由14个减为7个;正式职工的人事档案全部封存,全员竞聘上岗,以岗定酬;未能上岗的职工,不论原级别、资历,一边参加技能培训,一边继续寻找岗位,3年内可以享受基本工资和社会保险。

1999年,乘着全国科研机构企业化转制的东风,建机院全面完成对中联的产权结构改革,将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科。

2000年,中联重科成功登陆中国A股市场,成为一家公众公司。

改制,不可能一蹴而就。

此时的建机院被视为“三不像”:既不像建设部下面的科研院所,又不像湖南省政府的事业单位;与此同时,企业管理矛盾逐步显现:国有企业“一股独大”,员工积极性不高。

我国科研院所改制的“典范”面临新的考验。

2004年11月,建机院分阶段改制开始实施。

2005年10月,建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

2006年5月,湖南省国资委挂牌转让建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工(一方科技和长沙合盛科技投资有限公司),8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。

2007年,建机院向中联重科出售与其主业相关的经营性资产,实现整体上市。6月开始清算注销。

2008年的最后一天,湖南省工商行政管理局下发了 《注销登记通知书》,准予建机院注销登记。至此,走过50多年征程的长沙建机院完成了肩负的历史责任,曾经的国家级科研院所、行业技术发源地,最终完全融入中联重科。

中联重科,也因此成为一家没有母公司的整体上市公司,构建了一个股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

2010年,中联重科H股在香港联交所上市。

通过持续的体制改革,詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”,成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

通过对企业进行产权结构改革,中联重科构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。

消除了体制性障碍,科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。在引入战略投资者后的6年内,中联重科营业收入由40多亿增至2012年的902亿元,利税由7.57亿增至近120亿元。

(责任编辑:David)

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  • 中联 工程机械 改革
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混合所有制改革:中联重科全球化的“助推器”

www.d1cm.com2014/03/27 09:23来源:中国经济时报

党的十八届三中全会指出:“积极发展混合所有制经济。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。”

作为中国工程机械领头羊的中联重科,就是借助混合所有制改革,由1992年的50万元注册资本起步,到2012年年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元;同时,通过企业的重组并购和资金整合,中联重科由一个内陆小公司成长为享誉全球的国际性工程机械大企业,奋斗目标直指全球工程机械行业前三强。

这一切,得益于中联重科的混合所有制改革。如果说年轻的中联重科国际化征程是“火箭”般的速度,那么混合所有制改革则是其坚固而强效的“助推器”。

中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院,拥有50余年的技术积淀,是中国工程机械技术发源地。成立至今的近22年间,中联重科不断进行体制、机制创新,通过自身的股份制改造上市、母公司改制、H股上市,最终形成了湖南省国资委、管理团队和骨干员工、战略投资者、国际投资者及其他流通股东共同持股的混合所有制产权结构。

1992年,时任长沙建机院副院长的詹纯新带领7个人、借款50万元创办了中联建设机械产业公司,走科技成果转化之路。

1997年,技术与服务不断得到市场认可的中联公司业绩规模已具备上市条件。同时,国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破,在建设部的指导下,中联重科股份制改造拉开序幕。

经历重重困难,最终由建机院作为主发起人,中联公司正式改组为长沙中联重工科技发展股份有限公司。其中,建机院占股74.75%。

2000年10月,中联重科登录深交所,上市发行5000万股A股,募集资金6.14亿元,在上市发行后1.5亿股总资本中,国有股49.83%,其他股东50.17%。

经历股改上市后的中联重科,初步实现股权多元化和良好的治理结构,但依然存在国有股一股独大的状况。传统国有科研院所的监管企业与市场化运作不相适应的矛盾也显露出来:人浮于事、论资排辈、因人设岗……年轻的中联重科面临着重重考验。

幸运的是,中联重科领导层及时看到了原有体制的弊端,当机立断在2005年至2006年间,大胆进行体制创新,确立了“裂变+聚变=全球化”的发展战略,将原有管理方式“打碎了重捏”。

2003年,长沙建机院划归湖南省。2004年11月,湖南省国企改革办批准同意长沙建机院改制总体方案。2005年10月,长沙建机院完成公司化改造,成为国有资本绝对控股的有限责任公司。其中国有股占94.1%,员工持股5.9%(科研院所国有资产增值的政策性奖励)。

“天赐良缘”,联想控股的弘毅投资在2006年开始与中联重科“联姻”,并在中联重科改制重组进程中起到了非同一般的作用。2006年5月,弘毅受让深圳金信安所持中联重科15.83%股权,成为中联重科第二大股东。

2006年5月,湖南省国资委挂牌转让长沙建机院32.1%股权。其中的24.1%转让给管理团队和骨干员工,8%转让给弘毅投资公司。建机院股权结构转变为:国有持股62%,管理层及骨干员工持股30%,财务投资者持股8%。

2008年,长沙建机院清算注销。2009年3月,其所持的中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。建机院清算注销后,中联重科仍由国有股东控股,但股权结构发生变化,第一大股东湖南省国资委持股24.99%;管理层持股比例为12.56%,弘毅投资持股12.36%,其他股东持股50.09%。

2010年12月,中联重科在香港联交所主板上市。中联重科此次公开发行H股10亿股,募集资金总额150亿港元,包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。中联重科股权国际化的大门正式打开。 如今,中联重科已形成国有相对控股、股权多元化的格局。这样的股权结构,让中联重科在一个更自主和更自由的环境中实现了跨越式发展:由1992年的50万元注册资本起步,到2012年底资产达到889.74亿元,实现净利润75.3亿元。

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(责任编辑:David)

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  • 中联 混合所有制 詹纯新
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中联年均复合增长率超过65%背后的制度范本

www.d1cm.com2013/12/24 09:24来源:企业观察报

成立20年来,中联重科股份有限公司年均复合增长率超过65%,为全球增长最为迅速的工程机械企业。以2013年前三季度的净利润衡量,中联重科是上市的中国工程机械行业的龙头企业。持续、远超行业平均水平的发展,关键的内因无疑是公司治理的相对优秀。

相较徐工机械等国资高度控股的上市公司,以国企起身的中联重科,在詹纯新的带领下,走出了一条特别的股权改造之路,从而优化了公司治理,激发了企业家活力,促进了国资、管理层等的多赢。这正符合十八届三中全会提出的:“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式,有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体。”其中,詹纯新从国企高管蜕变为成绩突出的行业领军企业家,给予国企的混合所有制之路重大启示。

持股从0到6.4亿

从国企高管到企业家,詹纯新带领中联重科走了一条优化国企股权结构、积极发展混合所有制之路。

1992年,身为建设部长沙建设机械研究院(下称为“长沙建机院”)副院长的詹纯新带领7名员工,靠50万元贷款创立了中联重科,詹纯新出任总经理。科研院所创办的企业,类似于联想控股为中国科学院创办的企业,起身都是国有独资。

1999年,中联重科改制为长沙建机院控股的股份制企业,次年在深交所IPO。IPO的结果是,长沙建机院持股降为49.84%。詹纯新2001年出任董事长兼CEO至今。

股权改造大动作到来。2006年,湖南省商务厅对长沙建机院改制进行了批复:同意湖南国资委持有的建机院的6.06%股权以3653.66万元转让给建机院另一投资方长沙一方科技投资有限公司,持有的18.04%股权以10876.59万元转让给长沙合盛科技投资有限公司。由是,建机院股权变为:湖南国资委占59.70%,合盛科技占18.04%、一方科技占11.96%——这两家公司为中联重科员工持股的企业,其中詹纯新持股合盛科技30%。此次股权改造对于詹纯新等中联重科高层来说,可谓革命性的一步,以至于引发外界MBO的质疑。詹纯新则表示,经营者员工持股是建立现代企业制度的需要,中联重科此举并非MBO。背景是,员工收购所在国企的股权在相当长的时间内被认为是侵占国资。问题是,上述股权改造对于詹纯新等来说,并不彻底,只是间接地、以中小股东的形式通过长沙建机院持股中联重科。

2007年,长沙建机院清算注销,其所持中联重科股份在各股东间按股权比例进行分配。于是,两家员工持股机构,得以直接持股中联重科12.56%。2010年,中联重科在港交所上市,募资149亿港元。湖南省国资委持股由21.4%进一步下降。

截至2013年三季度末,湖南省国资委作为第一大股东持股中联重科16.26%,合盛科技持股5.02%、一方科技持股2.12%。詹纯新通过合盛科技而持股1.5%,在2013年12月17日市值6.4亿元。显然,中联重科从国有独资变为国有参股、员工持股相当多的混合所有制企业,不是传统意义上的国企。大量持股,为詹纯新从传统的国企高管变身企业家奠定了很好的基础。没有相当的股权,企业家难以名副其实。

“芭蕾舞”

优化股权结构,促进了中联重科公司治理的市场化,是国企治理的方向。同时,也促进了詹纯新作为企业家更好地施展。十八届三中全会提出的正是“更好地发挥企业家作用”。

股权改造,显然直接优化了中联重科的公司治理。“练习芭蕾舞的人不凭借镜子,会看不见自己动作的缺陷,而股权多元化正是芭蕾舞这样的精致艺术,需要投资者、合作伙伴提供镜像。”詹纯新2012年曾称,中联国有相对控股、股权多元化的格局,有利于公司规范治理;有利于科学化决策;有利于保护投资者权益和国有资产的保值增值;有利于整合资源、加快国际化进程。他还曾称:一股独大不利于上市公司的长远发展,尤其是民营企业,家族股份一般都占了公司50%股份以上,在决策方面仍是家族说了算。国企何尝不是如此?国企一股独大的情况下,集团乃至出资人一锤定音,在相当多的时候同样不利于公司治理规范、科学决策。

甚至,有观点认为,国有独资企业难有现代意义上的公司治理。一如时任国务院国有重点大型企业监事会主席张德霖对笔者所言:“国有独资情况下,我个人认为,这样的企业很难存在现代意义上的公司治理,从而也就很难有现代意义上的公司监督。真正意义上的公司治理应当是建立在财产权多元化的前提下的。”然而,目前,央企、地方国企母公司层面,几乎全是国有独资,股份制改革进展相对缓慢。股份的分散,促进了中联重科真正建立现代企业制度。按詹纯新的说法是:“中联的人事任命只有股东,不是国资部门说了算的,国有股东举手,只是举他那17%。所以我们是充分建立了现代企业制度。”

股权多元化,显然有利于政企分开、“更好地发挥企业家作用”,即企业“芭蕾舞”的主角应该是企业家,而非有行政级别的“领导”。长期以来,国资高度控股下,政企难以分开。股权多元化,利于形成股东制衡,促进政企分开、企业行为更市场化。政企分开的一个重要方面是高管市场化,即十八届三中全会所言“建立职业经理人制度,更好地发挥企业家作用”。

通过相对彻底的股权改造,詹纯新之类的企业家,会“顺理成章地”成为职业经理人,何以再享有行政级别?某种意义上,詹纯新这类企业家,因为市场化意识、身家等原因,对行政级别的渴求,理应远不如传统国企高管。詹纯新在公司治理市场化方面的意识,可以从公司独立董事做独立调查来管窥。中联重科是最早实施独董超过非独董的A股上市公司之一,目前董事会中独董4人、非独董3人。2012年,媒体报道让中联重科受到很大质疑,公司独董发起独立调查,是为A股首例独立调查,2013年6月发布调查结果:在独董群体多被指责不独立、花瓶的背景下,中联重科独董的此番行为,至少是其积极履职的体现,背后是中联重科的市场化理念。詹纯新曾称:“独立董事不能当作摆设,而是要能够提出更好的建议。中联重科是上市公司,所有的东西都是透明的。我们力图打造一个经营规范的公司,希望有各类社会精英人士来参与我们的决策。”

(责任编辑:Winnie)

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