风险管理委员会负责批准公司风险管理系统文件,全面建立两体系CMEC在全面风险管理和内部控制体系(以下简称

日期:2020-01-12编辑作者:845566网址

全文转发《国际商报网》报导:CMEC风险防控建设效果卓著 自中国机械设备工程股份有限公司(CMEC)被批准成为国机集团全面风险管理建设试点企业后,于2010年下半年成立了CMEC全面风险管理领导小组和工作小组,制定了《CMEC建设全面风险管理体系的工作计划》,确定了明确的工作目标。结合国机集团的相关要求和该公司的实际经营情况,该公司将全面风险管理建设、完善内部控制制度建设等几项工作结合起来,统一建立全面风险管理和内部控制体系。全面建立两体系CMEC在全面风险管理和内部控制体系(以下简称“两体系”)建设工作中,建立了负责人和协调人制度,明确凡是纳入两体系的所有部门和下属子公司,均由部门一把手担任两体系建设的负责人,并指定1~2名专人负责本部门在两体系建设过程中的组织、协调工作。2011年底,该公司完成了系统的两体系建设工作成果,即《CMEC内部控制手册》和《CMEC全面风险管理手册》,在该公司本部基本建成了全面风险管理体系。通过两体系建设工作,CMEC形成了风险管理的三道防线,即:风险责任单位为第一道防线;风控部门和董事会下设的经营与风险管理委员会为第二道防线;审计部和董事会下设的审计委员会为第三道防线。持续深化两体系目 前,CMEC两体系建设工作已进入了持续深化推广阶段。该公司按照“总体规划、分步推进、突出重点、整合运行”的工作思路,在明确各层面风险管理需求的基 础上,制定整体规划和短长期目标,分阶段、有重点地每年选择1~2个重大风险进行深入研究,明确解决策略并制定相应的风险防控的具体方案。在前期已建立的 风险清单、风险评估、风险解决策略、权限指引的基础上,2012年该公司亦先后完成了《CMEC高级管理人员全面风险和内控管理手册使用指南》和 《CMEC部门风险和内控管理操作手册》,并指导两家试点子公司建立了全面风险管理体系,同时,该公司在主营业务即国际工程承包业务中选择了两个重要流程 在成套事业部门开展了风控检查,进一步完善了两体系建设的监督评价机制。通过全面风险管理体系的建设和深化推广,风险防控的意识已渐渐深入 人心,该公司基本形成了横向到边、纵向到底、全面覆盖、全员参与、共同防控风险的工作格局;通过职责明确、流程清晰、全员参与、循环运转的风险防控工作机 制,确保该公司内部的各类风险得到及时识别和有效管理,切实做到人员到位、管理到位、责任到位,支撑了公司战略目标的实现和业务的良性发展,为CMEC在 竞争日益激烈的国际市场下更好更快的发展保驾护航。转载信息来源于国际商报网: a{width:24px;}.xwxq1 td{ padding:0 10px;}

10月22日,中国能建编制的《中国能源建设集团有限公司内部控制手册》正式发布,这是为贯彻财政部等五部委《企业内部控制基本规范》,国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》,以及有关的法律法规和文件的要求,建设具有国际竞争力的工程公司的重要举措,标志着中国能建内部控制体系建设工作取得了阶段性成果。

“合规经营”正在成为新华保险的重要工作并为此“不遗余力”。  在新华保险近日举行的内部管理工作会议上,总裁何志光明确提出实施“合规经营一票否决制”,要求新华保险全体员工坚决贯彻落实合规经营理念和各项制度,将新华保险打造成“合规经营的典范公司”。  日前成立的战略转型推进办公室在全力推进全面风险管理战略落地。  根据保监会网站数据显示,2011年1~6月,新华保险总保费收入超过500亿元,在国内寿险市场占有率达到9%,续期保费收入占据半壁江山,现有业务价值继续保持较高增长。新华保险有关人员表示,风控合规的全面整改和持续提升,为的是保业务品质的持续提升。  合规经营成重头戏  自中央汇金入股新华保险后,从完善治理结构到推出五年战略,从提升客户服务到刷新全年业绩,新华保险变化频出。其中尤为引人注目的是,过去一年间,公司以安永多项内外部检查、内控咨询、全面风险管理规划等项目为契机,不仅对发展中存在的问题彻底整改、落实到位,还大力推进内控建设提升工作,完善内控制度和流程,建立起了风险评估和应急管理机制,使整体风险控制水平上了一个新台阶;同时在其未来战略中,新华保险确立风险管理水平行业领先的目标。  2009年底,新董事会成立。新华保险建立、健全了由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的完整的公司治理架构,建立了专业委员会工作制度和工作程序,并在此基础上修订完善了股东大会、董事会和监事会议事规则,公司章程、关联交易管理办法、信息披露管理办法等工作制度,实现了各机构规范运作。公司治理结构的完善为推进内控体系建设提供了前提条件,合规整改工作成为重头戏。  董事长康典提出,“要以精神提升、制度约束、流程梳理、技术保障、惩戒威慑等五项策略来抵御风险”,致力于建立“和谐的、建设性的内控关系”。  组织保障架起三道防线  随后,新华保险进一步完善了合规经营的组织保障,覆盖总分公司的三道立体防线正逐渐形成,包括:以各业务部门和分支机构等从事销售和服务的各单位为主的第一道防线、以风险管控职能部门为主的第二道防线、以审计监督部门为主的第三道防线。  2010年7月,新华保险启动安永内控服务及建设项目,从公司、流程和IT三个层面开展梳理和建设,结合公司原有内控基础及内控整改成果,新华保险编制完成《内部控制实务手册》,覆盖总分公司各个关键流程。  2010年11月,针对公司在以往发展过程中存在的问题,新华保险特别成立了以总裁室成员为首的整改工作领导小组,组织相关部门骨干力量,定计划、分阶段、按步骤,不断追踪督导,在资金管理、费用支出、销售管理、单证与印章管理、业务品质管理、信息系统、控制环境等方面大举进行系统排查和整改,推动全系统稳步落实整改目标。  内控政策涵盖经营环节  通过整改工作和内控服务与建设项目的开展,新华保险制定了明确的内部控制政策,基本涵盖了销售、运营、资金、后援等经营各方面。  如在资金管理方面,公司资金系统已与核心系统无缝对接,实现对异常收付数据的监控与预警等功能。目前已经实现对绝大部分银行账户的直联,严令禁止使用个人账户归集保费,并进一步完善对分支机构银行账户管理方面的检查机制。  在销售管理方面,公司对培训资料的开发、使用和征订进行规定,严格限制宣传资料的使用,对宣传资料管理的责任、流程、监督指导等内容进行了更系统的规范,并建立不定期检查机制。  而在业务品质管理方面,公司加强对大规模销售误导事件有关责任人的处罚力度,将回访成功率指标列入绩效考核,督促各级机构加强客户信息质量管理并建立处罚机制,开发客户投诉管理系统并明确客户投诉处理职责、权限审批要求等。  根据保监会相关文件的指引,新华保险对经营管理和业务活动中可能面临的风险因素全面系统识别,将风险分为信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、保险风险、战略风险和声誉风险七大类,定性和定量评估,并形成公司《全面风险管理报告》,初步建立风险评估机制。  通过内控梳理、增设人员、完善架构、建章建制、培育合规文化等一系列扎实有效的工作,新华保险内控管理水平已获较大提升。  2011年是新华保险成立15周年,新华保险已确立建设“中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团”的发展愿景,制订了五年发展战略,其中就包括在风控合规方面“一年补缺、三年建强、五年领先”的目标。

  (1) 董事会

法令行则国治,法令弛则国乱。强化对行政权力的制约和风险防控,关乎税务事业的健康发展,责任重于泰山。近日,国家税务总局专门印发通知,为加强各级税务机关权力制约和风险防控开出“药方”。通知要求进一步深化税务系统内控机制建设,推进内控机制建设覆盖至各级税务机关、覆盖税收执法和行政管理“两权”运行的全过程,着力完善制度防线、流程防线、信息防线、监督防线,确保权力运行不出轨,党员干部不出事、少出事。各地税务机关迅速行动,认真贯彻落实税务总局要求,积极部署和推进内控机制建设工作。

中国能建董事长、党委书记汪建平表示:“内部控制手册旨在满足外部监管要求,规范内部管理活动,合理保证经营管理合法合规,资产安全,财务报告及相关信息真实完整,提高经营的效率和效果,促进企业实现‘行业领先,世界一流’的战略愿景。”

  负责制定公司的风险管理政策,对风险管理负完全的和最终的责任。

强化监督 扎紧制度的笼子

现代企业管理的重要手段

  (2) 风险管理委员会

税务总局高度重视通过制度建设来保障对权力运行的监督和风险控制的规范,在税收业务、人事制度、财经规定执行和内部督察审计等方面先后制发了一系列文件,不断扎紧制度的笼子,确保行政权力不越位、不错位、不缺位。

强化内部控制是实现中央企业“十二五”战略规划的有效保障,是推动中央企业提升管理水平、应对当前复杂经济形势、确保全面风险管理要求落地的重要途径和措施。

  作为董事会下的专业委员会之一,风险管理委员会负责批准公司风险管理系统文件,即负责确保每一个部门都有合适的系统来识别、评定和监控该部门的风险,负责批准每一个部门的风险级别。负责解决重大的突发的风险。

“在税务系统各项改革持续发力推进之际,国家税务总局出台这样一个重要文件,有利于从体制、机制、制度层面解决作风建设中的一些普遍性、长期性、顽固性问题。”据税务总局督察内审司负责人介绍,该文件对形成守土有责、守土尽责、失职追责的党风廉政建设和反腐败工作新格局起到重大推动作用。

2012年4月25日,国务院国资委召开中央企业内部控制工作布置培训会议,要求“中央企业要加强组织领导,规划好顶层设计,遵循规范,结合实际,确保在2013年建立起全面的内部控制体系。”同年5月7日,国务院国资委、财政部联合下发通知,对中央企业内控体系建设进行了部署和安排。

  (3) 督察长

“监督是执法风险、行政风险和廉政风险的安全阀。风险如同一架天平,一边是权力,那么另一边一定得放上等量的制约和监督砝码。”陕西省国税局局长席七万说,通知为各级税务机关在中央纪委驻国税局纪检组职能“三转”之后,如何做好内控机制建设工作指明了方向,制度的笼子扎得更紧了。

在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大、其重要性越显著。可以说,内部控制的健全、实施与否,是关系企业经营成败的关键。

  独立行使督察权利;直接对董事会负责;按季向风险管理委员会提交独立的风险管理报告和风险管理建议。

税务总局特别强调,内控机制建设要与深化税收执法责任制考评相结合,要与绩效管理相结合,正向激励与监督问责相结合,促进内控机制建设有效落实。为此,通知紧紧围绕如何解决权力运行“内部控制”这一核心问题,从基本制度、专项办法、操作规程多个层面入手明确提出要构建内容协调、程序严密、配套完善、有效管用的内控制度体系。

企业内部控制基本规范自2011年1月1日起,首先在境内外同时上市的公司施行,2012年在国有控股上市公司中正式实施。2013年,规模以上的非国有控股主板上市公司要建成内部控制体系,其他主板上市公司也必须在2014年全面推行。按有关要求,上市公司应披露内部控制自我评价报告和注册会计师出具的财务报告内部控制审计报告。

  (4) 监察法律部

借助科技 织好内控信息网

2012年9月,中国能建正式启动内部控制体系建设工作,通过编制建设方案、召开动员会议、成立组织体系、组织业务培训、建立内控制度、组织业务访谈、实施规范对标、加强制度建设、梳理业务流程、编制内控手册、开展内控督导等一系列措施,初步建立起了符合规范要求、企业集团管理需要的内部控制体系。

  监察法律部负责对公司风险管理政策和措施的执行情况进行监察,并为每一个部门的风险管理系统的发展提供协助,使公司在一种风险管理和控制的环境中实现业务目标。

税务系统点多面广,涉及的执法权力和行政管理事项较多,要着力把这些制度和规范落实到位,以防范和控制执法风险与行政风险。税务系统多年来的实践证明,依托信息化手段对税收执法和行政管理进行控制监督,是做好内控工作的有力支撑。

内控体系建设初见成效

  (5) 业务部门

通知明确指出大力推进内控信息化,充分发挥信息技术支撑保障作用。将内控制度、操作流程、防控措施等固化到各类业务软件中,在全国范围内建立统一的税务系统内部控制监督平台,并根据政策的变化及时进行动态调整,逐步完善,丰富内控节点和指标,实现对每一项税收执法和行政管理行为全流程动态监控,织细织密内控信息网,在全国范围内形成横向到边纵向到底的内控系统,实现对“两权”监督的全覆盖。

通过规范对标、整改缺陷、优化流程、完善制度、编制手册等工作,目前,中国能建构建了覆盖全面的内部控制组织体系,实现了内部控制与风险管理的一体化建设,促进了制度化、流程化建设,建立了内部控制工作标准,组建了一支内控工作专职队伍,为内部控制工作创造了条件。

  风险管理是每一个业务部门最首要的责任。部门经理对本部门的风险负全部责任,负责履行公司的风险管理程序,负责本部门的风险管理系统的开发、执行和维护,用于识别、监控和降低风险。

宁波市国税局纪检组长支勇认为,管理痕迹化、责任可追溯的内控信息化特点,可以有效防止人为因素对税收执法和行政管理的干扰,有效克服人为监督控制不够客观、不够公正、不够公平的弊端,为远程监督提供了便利和可能,为防范风险提供了手段,为税务系统的风险控制构筑了防火墙。

中国能建以风险管理为导向,以内部控制制度为核心 ,以建章立制为抓手,实施“以风险管理为导向的内部控制体系建设”,在符合财政部《企业内部控制基本规范》的同时,兼顾国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关要求,连续两年编制上报了全面风险管理报告,有效防范了重大风险,得到了国务院国资委相关部门的充分肯定。

  3、风险管理和内部风险控制的措施

明确责任 牵住内控“牛鼻子”

两年多来,中国能建内控体系建设从顶层设计入手,通过制定中长期战略发展纲要及专项规划,搭建规章制度体系框架,确定了以转型升级、多元发展、国际优先、资源整合、和谐发展五大战略,将“十二五”末实现两大目标放在发展战略的第一步,引领航向,建设具有国际竞争力的工程公司的战略目标,践行“集而成团”、“一家人一家亲”,形成了对“做强做优,世界一流”宏伟目标的高度认同与不懈实践,实现了文化的高度融合。旗下企业通过开展管理提升活动,全面提高企业管理水平,实现持续健康发展。

  (1)建立内控结构,完善内控制度

谁检查的谁负责,谁主管的谁负责。明确责任、落实责任,是内部风险控制的“牛鼻子”。税务总局把落实工作责任作为首要措施,明确各级税务机关主要领导是第一责任人,分管领导具体抓,督察内审部门承担牵头组织落实责任;各部门要结合自身工作职责,承担具体业务事项风险点的梳理和制度的完善,做好内控工作。

“梳理并优化流程是内控建设的重要工作。”中国能建审计部主任连永久说,通过流程梳理,形成了制度流程化的标准格式,确定了各项业务管理活动的职责权限和工作程序,实现了业务管理活动与内部控制、风险管理的深度融合,形成了14项一级流程、42项二级流程和78项三级流程的流程体系。

  公司建立、健全了内控结构,高管人员关于内控有明确的分工,确保各项业务活动有恰当的组织和授权,确保监察活动是独立的,并得到高管人员的支持,同时置备操作手册,并定期更新。

“过去,部分省以下税务机关在内部机制建设方面主要是完成上级机关布置的任务,主动性发挥不够。”青岛市国税局督察内审处董於青处长告诉记者,内控机制建设需充分考虑各地风险防控的实际,形成权责对应,共性和个性相统一,上下联动、条块结合的整体防控格局。

本次发布的内部控制手册主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大内容及其配套手册——《内部控制流程手册》。《内部控制流程手册》汇编了中国能建内部控制关键业务流程,每个关键业务流程均由权限指引、流程图、流程描述、风险控制矩阵四部分组成,是内部控制手册控制活动部分的具体描述。

  (2)建立相互分离、相互制衡的内控机制

对此,通知突出压实责任、以查促管、以查促控。积极整合督察、审计、巡视等各方面的监督资源,定期不定期开展内控机制建设的监督检查。遵循“谁检查、谁负责”的原则,落实内部控制监督检查工作责任,切实将责任和压力传导到各级税务机关,推动内控理念深入人心,引导各级税务机关和广大税务干部提高风险防范意识,实现“要我内控”到“我要内控”的思想转变,促进各级税务机关结合实际,主动作为、精准发力、持续改进,确保内控机制建设工作取得实效。

中国能建总经理、党委副书记丁焰章表示:“内部控制手册是中国能建各项管理制度的集合和提炼,是开展管理活动的准则和依据,是中国能建内部控制与风险管理工作的纲领性文件。”

  建立、健全了各项制度,做到基金经理分开,投资决策分开,基金交易集中,形成不同部门,不同岗位之间的制衡机制,从制度上减少和防范风险。

近年来,各地税务机关针对内控机制建设做出了许多有益的探索,取得了明显的成效。广东省国税局深刻领会内控工作要领,全面梳理督察审计发现的问题,形成风险点,由省局督察内审处与纪检监察等部门共同研究和部署承接落实工作,明确分工、理清职责,全力做好内控机制建设工作。福建省地税局建立部门联动机制共同推进内控机制建设,成立由党组书记任组长的内控机制建设领导小组,下设办公室,由督察内审处承担日常组织和协调工作,与机关党委、驻省地税局纪检组配合,对各单位、各部门内控机制建设情况进行监督和检查,并定期向局党组汇报。

不断推动内控工作持续改进

  建立、健全岗位责任制

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管理制度重在执行。为杜绝内控设计与实际执行出现“两张皮”现象,中国能建要求各部门、各单位加强学习宣贯、明确执行责任、强化考核监督,确保有效执行,使内控成为每一位员工的岗位规范和行为准则。

  建立、健全了岗位责任制,使每个员工都明确自己的任务、职责,并及时将各自工作领域中的风险隐患上报,以防范和减少风险。

对于重要业务领域,要夯实好内控,防范好风险,确保重要领域快速健康发展。着重抓好国际业务发展的内部控制体系;在非电业务方面,对新领域、新行业要制定相应的内控制度;完善与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系;规范投资决策,防范投资风险。

  建立风险分类、识别、评估、报告、提示程序

内部控制建设是一项持之以恒的工作,需要不断优化提升,持续改进。内部控制手册的发布,并不意味着马上就具备了强大的管理能力,还需深入推进人才队伍建设,大力夯实内控执行文化,全面提升工作创新能力。

  建立了评估风险的委员会,使用适合的程序,确认和评估与公司运作有关的风险;公司建立了自下而上的风险报告程序,对风险隐患进行层层汇报,使各个层次的人员及时掌握风险状况,从而以最快速度作出决策。

中国能建副总经理兰春杰表示,要进一步加强组织领导,营造文化氛围,努力构建良好的内部控制运行环境,大力促进内部控制与各项业务活动的深度融合,不断推动内部控制体系持续改进,开创内部控制工作新局面。

  (3)建立有效的内部监控系统

内部控制建设,关乎企业的当前和未来。内部控制是内功,是强身健体、保持发展活力的基本功。提升内力,打通经络,将赋予企业更多内生动力。认真对标世界一流,大力推进管理创新,努力构建具有中国能建特色的先进管理理念、卓越的管理制度、高效的管理能力,必将推动顺利实现具有国际竞争力的工程公司战略目标奋勇向前。

  建立了足够、有效的内部监控系统,如电脑预警系统、投资监控系统,对可能出现的各种风险进行全面和实时的监控。

  (4)使用数量化的风险管理手段

  采取数量化、技术化的风险控制手段,建立数量化的风险管理模型,用以提示指数趋势、行业及个股的风险,以便公司及时采取有效的措施,对风险进行分散、控制和规避,尽可能地减少损失。

  (5)提供足够的培训

  制定了完整的培训计划,为所有员工提供足够和适当的培训,使员工明确其职责所在,控制风险。

  二、基金托管人

  (一)基金托管人基本情况

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